(网经社讯)位于北京市大兴王府井奥莱UP TOWN的盒马X会员店内，货架空置率超30%，粮油调料区已整区封闭，生鲜冷链柜停止补货，就连曾作为会员店标志的试吃区也踪迹难寻。
据店员透露，自5月起，门店已取消会员准入制，消费者可直接进店选购，结账时无需扫码验会员身份，这意味着盒马在北京维持了三年的会员店模式彻底名存实亡。
若该店关闭，北京将成为盒马会员店首个“清零”的一线城市，距离2021年首批两家门店开业仅过去四年。
追溯盒马会员店历程，2020年上海森兰店首开便创下首月盈利神话，2021-2022年以每年新增5店的速度扩张至10家，覆盖北上广深等核心城市。
然而2024年成为转折点：3月上海大场、高青等3店集中闭店，5月北京建国路店营业仅7个月即宣告关闭，如今大兴店也濒临谢幕，全国门店数骤降至5家。
对比同期山姆在华突破50家、Costco加速布局的势头，盒马会员店的收缩速度令人咋舌。
会员店模式为何水土不服？
选址逻辑错配
北京首家会员店选址CBD核心区建国路，毗邻SKP商圈，每平米租金超15元/天，远超仓储店普遍的8-10元成本线。尽管瞄准高消费人群，却因商品以大包装为主（如4L装牛奶、10kg装大米），与CBD白领“小家庭、高频次”购物需求脱节，开业首月客单价仅600元，不足山姆同类型门店的70%。
反观山姆、Costco选址郊区，通过低租金+大停车场吸引家庭客群，单店日均客流量稳定在5000人以上，形成鲜明对比。
供应链壁垒未筑
盒马会员店主打“本地化选品”，但自有品牌“盒马MAX”占比仅30%，且多集中于零食、日用品等非核心品类，生鲜冷链产品依赖外部供应商。
而山姆自有品牌“Member's Mark”占比达50%，涵盖烘焙、肉类、速冻食品等核心品类，通过全球供应链实现成本优势，如牛肉价格较市面低20%。
数据显示，山姆北京门店复购率超60%，而盒马会员店复购率不足40%。
会员权益摇摆
2023年12月盒马突然暂停新会员注册，2024年4月又重启会员体系并调整权益，运费门槛从满99元免邮提至199元，且配送时效从“1小时达”延长至“次日达”，导致30万会员退卡。
闭店前的大兴门店更出现“非会员也能消费”的情况，直接消解会员制度的核心价值。付费会员规模从2022年末的300万缩水至2024年第一季度的200万，会员费年收入减少近2亿元。
盒马的“断舍离”与核心聚焦
在创始人侯毅掌舵时，盒马采用了“业态赛马”的策略，一口气推出了盒马鲜生、X会员店、mini店等12种不同模式。经过9年的摸索，2024年，新任CEO严筱磊在内部信里明确“聚焦盒马鲜生和盒马NB”。
盒马鲜生主要在一二线城市发力，主打“30分钟送达”的即时零售服务，2024年一口气新开了100家店，超过90%的门店都能赚钱。盒马NB则瞄准下沉市场，是家折扣店，靠着“生鲜+折扣”的经营模式，毛利率达到了18%，比会员店的12%高出不少。
反观会员店，因为投入和产出不成正比，平均每家店每年亏损超过2000万，所以被划到了“非战略级业态”里。
面对线下门店缩水，盒马将会员店核心商品迁移至线上“云享会”频道，涵盖800款MAX自有品牌，推出“会员专享价+满49元免邮”权益。数据显示，该频道上线首月访问量超500万次，线上会员复购率达55%，一定程度弥补了线下闭店的损失。
但行业专家指出，脱离线下体验的会员制难以形成壁垒，如何在电商红海中打造差异化优势，仍是盒马待解的课题。
会员店模式的“中国化”陷阱与破局点
本土化≠盲目跟风
盒马会员店的折戟，暴露出本土企业在模仿山姆模式时的三大误区：重选址轻选品，忽视中国家庭小型化趋势；重扩张轻运营，供应链建设滞后；重概念轻体验，会员权益频繁变动损伤信任。
反观成功案例fudi会员店，通过“小包装生鲜+社区化服务”精准匹配中国家庭需求，2024年北京门店坪效达1.2万元/月，超过盒马同期水平。
零售本质回归
盒马历经9年、尝试12种业态的探索历程，有力地证明了零售创新务必严守“成本-效率”法则：仓储会员店的成功，取决于三大硬性指标的达成——选址需郊区化（租金占比低于15%）、自有品牌占比超过40%，以及单店日均客流量大于3000人。
当会员店模式陷入盈利困境，难以突破瓶颈时，及时收缩业务战线，聚焦核心业态，不失为一种务实且明智的战略选择。正如盒马将资源集中于已被市场验证的“即时零售+折扣店”双引擎模式后，2024年第一季度，盒马整体毛利率提升至22%，创下历史新高。
在收缩中寻找新增长点
北京最后一家盒马会员店的落幕，并非会员制零售模式的终结，而是本土企业告别“野蛮生长”，回归商业本真的全新起点。
当资本热潮退去，唯有真正扎根供应链、精准洞察用户需求的模式才能长存。对于盒马而言，放弃“大而全”的业态幻想，聚焦“小而美”的核心优势，或许正是迈向千亿规模的关键一步。
